“La prima responsabilità di un leader è di aiutare gli individui a definire la realtà con visioni più precise e più potenti.” (Max de Pree)

Una caratteristica fondamentale delle aziende competitive è l’interdipendenza. Il management esercita il controllo sulle persone orientandole nella giusta direzione; la leadership le motiva soddisfacendo i loro bisogni e desideri fondamentali. Purtroppo, a molti manager l’idea di far muovere le persone nella stessa direzione sembra un problema organizzativo. E’ un errore di valutazione, perché ciò che i manager devono fare non è di organizzare le persone, ma di orientarle.

I manager si occupano di organizzazione per creare team di persone in grado di realizzare piani e obiettivi, e implementarli nel modo più preciso ed efficace. E’ una questione, in altre parole, di inserimenti adeguati in contesti specifici. Orientare le persone è un’altra cosa, ha più a che fare con una sfida comunicativa che con un problema di organizzazione. Prima di tutto, implica inevitabilmente uno scambio con un numero elevato di individui. La popolazione coinvolta può essere composta dai collaboratori ma anche da fornitori e clienti. E’ rilevante chiunque possa contribuire a realizzare la visione e definire le strategie o a vincolarne lo sviluppo.

Anche tentare di far capire alle persone la visione di un futuro alternativo è una sfida comunicativa. Un’altra grande sfida per la leadership è la credibilità: il percorso di carriera della persona che invia il messaggio, il contenuto del messaggio stesso, la reputazione in termini di integrità e di attendibilità di chi lo comunica, la coerenza emergente fra i dichiarati e le azioni compiute.

La comunicazione del senso della direzione presa dall’organizzazione mette i collaboratori nella condizione di intraprendere iniziative senza essere esposti ad alti gradi di vulnerabilità. Fintanto che i loro comportamenti sono coerenti con la visione dell’azienda, i collaboratori non avranno occasioni per essere sanzionati. Mirando tutti allo stesso obiettivo, la probabilità che l’iniziativa si areni entrando in conflitto con altre è minore. Per far fronte alle inevitabili resistenze al cambiamento bisogna essere capaci di generare comportamenti altamente dinamici. Una motivazione efficace garantisce l’impiego dell’energia necessaria per superare gli ostacoli.

Il controllo è così centrale per il modello di management gerarchico-funzionale. I processi manageriali devono essere il più possibile a prova di errore e immuni da rischi. Ciò significa che non possono essere troppo vincolati alle contingenze o difficilmente raggiungibili. Il fine ultimo del modello meccanicistico è quello di aiutare le persone comuni, che hanno comportamenti comuni, a svolgere, giorno dopo giorno, compiti di routine. Non sarà certo entusiasmante, ma questo è il modello organizzativo che tradizionalmente applichiamo nella maggior parte delle aziende italiane.

La leadership è diversa, richiede un impiego costante e considerevole di energia per raggiungere visioni grandiose. La motivazione e l’ispirazione danno maggior energia alle persone, non tanto per spingerle nella direzione stabilita secondo la logica dei meccanismi di controllo, ma soddisfacendo i loro bisogni e desideri fondamentali per conquistare un senso di appartenenza, di riconoscimento, di autostima, di controllo della propria vita e di adeguatezza rispetto ai propri ideali. Sollecitare queste dimensioni del profondo suscita nelle persone reazioni significative. Ciò fornisce alle persone il senso del governo del proprio lavoro.

Un’altra importante tecnica motivazionale consiste nel supportare gli sforzi dei collaboratori per realizzare la visione fornendo loro formazione, feedback e schemi di comportamento, aiutando così le persone a rafforzare la propria autostima. I leader trasmettono ai loro collaboratori il senso di appartenere ad un’azienda che si prende cura di loro.

Misurarsi con il cambiamento, qualsiasi sia il business di riferimento, richiede il coinvolgimento e l’iniziativa di un gran numero di individui. Affinché gli aspetti molteplici dei ruoli di leadership convivano e funzionino, le azioni delle persone devono essere attentamente coordinate attraverso meccanismi che differiscono da quelli volti a gestire i tradizionali ruoli di management. Forti reti di relazioni informali aiutano a coordinare l’attività di leadership. Le reti informali, che vediamo nelle aziende con culture forti, possono affrontare l’aumento della domanda di coordinamento connesso alle attività non routinarie e al cambiamento in atto.

Le persone in grado di assumere ruoli di leadership hanno spesso in comune un certo numero di esperienze professionali analoghe. La più importante e la più tipica di queste esperienze è rappresentata da una sfida significativa all’inizio della loro carriera. Tra i 20 e i 40 anni, nella maggior parte dei casi, queste persone hanno avuto l’opportunità di esercitare una leadership, di prendere dei rischi, e di apprendere sia dai successi che dai fallimenti. Questi apprendimenti risultano fondativi per lo sviluppo di una vasta gamma di capacità e di prospettive di leadership.

I metodi adottati dalle organizzazioni di successo sono sorprendentemente semplici, sono un modo per dare visibilità ai giovani collaboratori dell’organizzazione. Il modo di sviluppare la leadership consiste nel creare opportunità di sfida per i collaboratori più giovani. Questo impegno inizia con il tentativo di individuare le persone con buone potenzialità di leadership già all’inizio della loro carriera per definirne i bisogni formativi e le aree di sviluppo possibile.

La leadership si occupa della valutazione delle potenzialità significative dei vari collaboratori e stabilisce la formazione necessaria al loro sviluppo. L’azienda, una volta in possesso della mappa dei potenziali, si dedica alla programmazione di questo loro percorso di sviluppo. Tale strategia aiuta a costruire una cultura d’impresa in cui le persone valorizzino una leadership forte e si impegnino per crearla.