ll CEO di Gellify, innovation factory italiana, spiega come supportare imprese e persone nell’implementazione di nuovi modelli business

Una visione “olistica”, che tiene conto di numerosi fattori e mette al centro il fattore umano. E, soprattutto, che accompagna le aziende, più che “inglobarle”, attraverso la trasformazione digitale per raggiungere gli obiettivi proposti e continuare a crescere.

È questa, riassumendo il concetto all’osso, la visione di Francesco Ferri, amministratore delegato di Gellify, la “innovation factory” che supporta imprese e società nella trasformazione digitale e nell’implementazione di nuovi modelli di business attraverso un approccio integrato che combina strategia, design e tecnologia.

Fondata nel 2018 a Casalecchio di Reno, nella Città Metropolitana di Bologna, Gellify si distingue per il suo metodo unico, il cosiddetto “Purple Way“, che enfatizza la cultura aziendale e l’innovazione. Ferri vi è entrato nel 2021 come Managing Partner e ha assunto la carica di CEO nel 2023. Nel curriculum di Francesco, ruoli significativi nel settore della consulenza strategica e dell’innovazione aziendale.

Laureato in Economia Politica all’Università “Luigi Bocconi”, ha iniziato il suo percorso imprenditoriale fondando Innext, una società di consulenza e change management, a soli 28 anni, ed è stato presidente di Lombardia Informatica e, successivamente, di Aria, nonché presidente di Assinter Italia, la rete delle società pubbliche ICT.

Il suo contributo a Gellify è stato fondamentale per la crescita e l’espansione internazionale della società, che ha registrato ricavi in forte aumento e un EBITDA raddoppiato nel 2022: abbiamo parlato con lui di innovazione, approcci imprenditoriali, modelli di sviluppo e sostenibilità.

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Partiamo dalle basi. Gellify è una innovation factory che, tra le molte cose in cui si è specializzata, accompagna e assiste le aziende nella trasformazione digitale. Come è cambiata l’azienda dalla sua nascita a oggi?

“Gellify ha attraversato quattro tappe fondamentali. Siamo nati nel 2018 con l’intuizione che, nonostante vi fossero già molti competitor in Italia nel campo della trasformazione digitale, mancava un attore che combinasse le migliori startup software con progetti di digital transformation avanzati. Non siamo né un incubatore né un acceleratore tradizionale: abbiamo deciso di distanziarci anche dalle classiche società di consulenza, e così facendo abbiamo creato un modello unico. La seconda tappa è stata la crescita rapida. In Italia ci sono tante realtà di innovazione e trasformazione digitale, il cui fatturato ruota intorno a cifre tra i 2 e  5 milioni. Noi in sei anni abbiamo raggiunto un giro d’affari di 48 milioni di euro, un risultato eccezionale rispetto alla media di altre realtà simili. Abbiamo seguito i nostri clienti lungo tutta la filiera dell’innovazione, dalla strategia all’implementazione delle soluzioni software sino al go-to-market di queste soluzioni. La terza tappa ha visto l’acquisizione di altre società complementari e la formazione di partnership industriali, che ci hanno permesso di coprire ogni fase della trasformazione digitale. Grazie a queste partnership in Italia, Dubai e Spagna, siamo diventati una vera innovation factory. Si tratta di eccellenze di cui non abbiamo soltanto comprato le quote di mercato: abbiamo cercato, nel nostro percorso, società molto complementari, gestite da ottimi imprenditori che sposassero il nostro progetto e la nostra visione. La quarta tappa deve ancora concretizzarsi, e sarà replicare il nostro successo all’estero. Una volta consolidati i risultati ottenuti, intendiamo espandere il nostro modello oltre i confini nazionali”.

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Il sito dell’azienda è caratterizzato da un acceso colore viola, e nella presentazione ufficiale si parla della “Purple Way”. Che cos’è la “Purple Way”, e perché la scelta di questo colore?

“Anche qui siamo stati pionieri: nel 2018 nessuno utilizzava il viola. Abbiamo scelto questo colore per essere distintivi e l’abbiamo arricchito con tre significati principali. La ‘Purple Culture’ riflette il nostro investimento in una cultura aziendale che combina la disciplina, il metodo e il rigore delle migliori società di consulenza strategiche con l’innovazione delle startup: è un ambiente giovane con valori freschi e in cui tutte le 400 persone che fanno parte del gruppo hanno voglia di contribuire. Il ‘Purple Factor’ rappresenta anche il nostro approccio unico ai progetti di consulenza, caratterizzato da pensiero laterale e soluzioni fuori dagli schemi. Per i progetti più impegnativi e per quelli più semplici. Faccio un banale esempio: se la richiesta è quella di sviluppare una piattaforma per i nuovi studentati di un’università, il ‘Purple Factor’ è l’intuizione che, oltre al servizio di prenotazione, si possono mettere a disposizione servizi aggiuntivi che possono essere utili a studenti fuori sede e che vengono veicolati dalla stessa piattaforma. La chiave è capire quali sono e proporli al cliente, aggiungendoli all’idea iniziale. Infine, ‘Purple’ è anche il nostro modo di comunicare e posizionarci sul mercato. Abbiamo investito fin dall’inizio in un ufficio marketing e comunicazione per spiegare al mercato che cosa significhi la nostra comunicazione ‘purple’. È molto significativo che i nostri seminari su LinkedIn sull’intelligenza artificiale generativa, i ‘Digitales’, attraggono tra i 200 e i 300 partecipanti quando i competitor non superano i 50”.

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Il fattore umano sembra rivestire un ruolo fondamentale sia nella vision sia nella strategy dell’azienda.

“Assolutamente, a partire dai dipendenti. Abbiamo un programma di people caring molto articolato e uno Stock Option Plan aperto a tutti i dipendenti, cosa che ci rende un unicum in Italia. Abbiamo appena lanciato un progetto di well being in azienda che permette ogni mattina di auto monitorarti con un software i parametri vitali per avere consigli ogni giorno onde migliorare il proprio benessere e le performance. Diamo estrema importanza al fattore umano noi per primi”

Qual è l’approccio di chi entra in azienda per la prima volta, e come selezionate e crescete le persone che lavorano in Gellify?

“La nostra policy è di inserirle sin dal primo giorno nella nostra cultura. Abbiamo un percorso di formazione dei nuovi assunti che dura due mesi in cui la nuova persona entra in contatto con tutto il nostro mondo, a prescindere dal ruolo che ha, così da conoscere tutto dell’azienda, egli sia benvenuto in famiglia e capisca che il suo percorso di crescita professionale potrebbe essere fra tre anni completamente diverso rispetto all’ipotesi iniziale per l’ampiezza e la sfaccettatura del mondo Gellify. È un dovere che abbiamo verso i giovani: fare capire loro che il luogo di lavoro, tanto quanto prima della pandemia, può essere un posto di grande soddisfazione e realizzazione e non soltanto uno strumento con cui mi guadagno da vivere”.

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Uno dei “neologismi”, se così li possiamo chiamare, che si sta affermando nel campo dei modelli di sviluppo sostenibili è “peoplecology”. Di nuovo, la persona al centro. Di cosa si tratta, e in che cosa consiste?

“Abbiamo sempre avuto una linea di offerta che chiamavamo ‘Smart Human’: anche le persone, nel periodo che stiamo vivendo nell’innovazione tecnologica, devono avere skill e abitudini che consentano di applicare questa tecnologia. ‘Peoplecology’ rappresenta l’integrazione di competenze e benessere per adattarsi alle tecnologie innovative. Abbiamo incontrato una società, che si chiama Mida, che ha 50 anni di storia e ha iniziato il proprio percorso sul training e nel coaching adeguandolo negli ultimi dieci anni al mondo dell’innovazione e della trasformazione digitale. È entrata a fare parte di Gellify a gennaio e abbiamo completato così la nostra strategia di innovazione: quaranta esperti che portano l’innovazione strategica nella vita di tutti i giorni. Non basta dare alle persone le competenze e puntare alla sostenibilità, bisogna avere un approccio olistico per comprendere cosa vuole dire oggi fare evolvere le organizzazioni e le persone e creare così organizzazioni che siano sostenibili”.

Sempre più spesso si accosta il termine sostenibilità alla crescita aziendale e si parla di sviluppo sostenibile. Che cosa si intende per “sostenibile” in questo ambito?

“Oggi gran parte delle aziende ha la propria card sostenibilità allineata con gli obiettivi ESG (i traguardi specifici relativi a questioni ambientali, sociali e di governance che le aziende e le organizzazioni cercano di raggiungere per migliorare la propria sostenibilità e responsabilità aziendale, ndr). È fondamentale, ma non basta dire ‘puntiamo al benessere delle persone’ per diventare sostenibili. Sostenibilità e innovazione sono strettamente collegati, e dal punto di vista dell’azienda è necessario avere una roadmap di decabornizzazione e riduzione delle emissioni che passa attraverso innovazioni ‘nel’ processo produttivo e di digitalizzazione ‘del’ processo produttivo. Significa anche puntare al massimo benessere all’interno dell’organizzazione, con un bilanciamento della vita lavorativa e di quella professionale, e nei confronti dei clienti indurre nuove modalità di consumo e avvicinamento ai prodotti che siano sostenibili, sia per i prodotti che vengono comprati sia per quelli che vengono utilizzati”.

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Vogliamo citare qualche caso che sta facendo scuola?

“Stiamo lavorando molto nel settore della moda, in particolare nel fashion luxury retail, dove la sostenibilità è diventata una priorità. L’industria sta attraversando una trasformazione significativa, e la tecnologia e il cambiamento del comportamenti dei consumatori stanno rivoluzionando il modo in cui si acquistano beni di fascia alta. È fondamentale dunque integrare pratiche innovative con i valori del lusso tradizionale”.

Impossibile non citare l’intelligenza artificiale e i big data. C’è chi le rifugge e rimanda quanto più possibile la loro integrazione nel business e chi invece, se così si può dire, le rincorre, con il rischio di non essere ancora pronto a integrarle appunto in modo sostenibile e corretto. Cosa ne pensa? Quali sono le principali difficoltà in questo processo e quali i vantaggi?

“Ci interroghiamo quotidianamente. L’intelligenza artificiale generativa è inevitabile e ineluttabile, è un dato di fatto, basti pensare a NVIDIA che sostiene che tra 4 anni il 40 per cento degli sviluppatori di codice non esisterà più perché esso sarà autogenerato dall’AI generativa. Tanti mestieri spariranno: dal customer care all’assistenza tecnica, alla progettazione di dettagli di specifiche attività, essi saranno completamente sostituiti”.

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Se partiamo da questo assunto, e cioè che l’AI è qualcosa di estremamente inevitabile, come ci si arriva preparati e come prepararsi?

“Bisogna utilizzare al massimo e al meglio questi strumenti mantenendo la centralità della persona, che deve avere strumenti più potenti a disposizione ed è caratterizzata dall’elemento distintivo della creatività di decisione e di strategia, che non può che essere emesso dalla persona stessa. I nostri clienti ci stanno chiedendo proprio questo, e come nel 2018 siamo noi i precursori: stiamo facendo ‘use case’ molto concreti di supporto alla centralità della persona nell’azienda in un percorso ormai inevitabile. Ne cito uno: lavorando con uno studio legale di Milano, abbiamo messo a fattor comune tutto il know how accumulato negli anni e custodito in documenti su pdf, archivi storici, server e cloud. Tutto quanto è diventato fruibile attraverso un’interlocuzione unica: se un avvocato deve redigere un determinato atto, può attingere a questo strumento per avere l’informazione giusta al momento giusto e ottimizzare fase di progettazione, di vendita e di customer care: è un utilizzo molto pratico, che toglie moltissima inefficienza. Un altro esempio è quello che stiamo facendo per uno studio legale altrettanto molto importante che ha messo 50 anni di storia in questo acknowledge management: se un atto deve essere fatto, l’avvocato fa un’interrogazione a questo sistema di knowledge management, che attinge ai vecchi atti e documenti e aiuta a partire da una base solida e non da zero. E non è ChatGPT, poiché i dati sono forniti dall’azienda stessa e il sistema li prende da lì: l’elaborazione è la più accurata possibile. Se teniamo l’uomo al centro e usiamo l’intelligenza artificiale generativa per migliorare la vita delle persone in azienda abbiamo raggiunto lo scopo”.

Chi non riesce ad accettare e adeguarsi al cambiamento rischia di restare indietro?

“Sì, bisogna dirlo chiaramente. È impensabile che una persona tra cinque anni faccia il consulente strategico, lo sviluppatore di software o il responsabile marketing come viene fatto oggi. I tool cambiano completamente, e non possiamo permettere come medie aziende italiane di non restare al passo”.

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